Le secteur du digital ne cesse de bousculer les pratiques et les habitudes des acteurs bancaires et financiers. Il s’agit alors de se positionner de manière pertinente face à ces changements. Pour aborder ce nouveau paradigme, Olivier Collombin, fondateur de la plateforme Planet of finance, analyse et détaille les enjeux de la situation actuelle.  

Comme dans de nombreux secteurs d’activité, le domaine du digital a un impact considérable également dans les filières de la finance et de la banque. Plus rapides et occupés par moins d’intermédiaires qu’auparavant, les nouveaux circuits et processus numériques qui se développent changent la donne. Dans ce cadre, les acteurs traditionnels sont confrontés à des changements majeurs et à l’arrivée de multiples technologies disruptives qui s’imposent progressivement en séduisant petit à petit des clients attentifs à ces nouvelles solutions.

Pour rester concurrentiel et à la page, les grands groupes doivent donc se positionner de manière incisive.

Explications avec Olivier Collombin, fondateur du hub digital de la gestion de fortune Planet of finance.

Olivier Collombin
Quelles attitudes et stratégies peut-on adopter face aux changements qui marquent actuellement le secteur bancaire et financier? 

Je distingue pour ma part quatre approches principales. La première consiste à ne rien changer. Ou du moins à ne pas modifier son modèle d’affaires tout en utilisant progressivement, voire passivement, les outils qui apparaissent dans son secteur d’activité. Un positionnement qui consiste à se baser sur son expérience et son histoire. Il faut rester sur ses positions car ce sont elles qui ont permis de construire le succès de l’entreprise. En gros, on ne change pas un modèle qui a fait ses preuves. Une approche que l’on rencontre et favorise surtout dans des marchés de niche, qui ne s’avèrent pas directement touchés ni concernés par les dernières évolutions technologiques. 

La deuxième approche consiste quant à elle à se positionner clairement sur quelques changements importants. Il ne faut bousculer ni ses clients ni ses équipes avec des changements trop importants. Il s’agit plutôt d’opérer de manière progressive. Pour faire le parallèle avec l’industrie automobile, il s’agit par exemple du constructeur qui décide de produire des véhicules hybrides en lieu et place de véhicules à moteur thermique.

Quelles sont les deux approches suivantes?

La troisième consiste à tout changer en basculant complètement vers un nouveau modèle. Une dynamique qui peut se rencontrer en cas de crise ou lors de l’entrée en vigueur de nouvelles réglementations contraignantes. Cette vision est par ailleurs adoptée lorsque surgit un important problème à l’horizon qui, pour être évité, nécessite un changement radical. 

Enfin, la quatrième manière de réagir face au changement se traduit par la création d’une entité nouvelle, parallèlement à son groupe ou à sa structure principale.

Avec un budget important et une liberté d’action totale, cette entité va tester les nouveaux marchés. Ceci, tout en acquérant les compétences nécessaires à un positionnement stratégique au sein de ces nouveaux domaines. En cas de basculement du marché, on sera donc prêt à prendre le train en marche grâce à cette nouvelle structure. 

Pour les grands groupes, quelle approche favoriseriez-vous?

La quatrième bien entendu. Cette méthode permet de conserver son organisation historique tout en se dotant d’une expertise au sein des nouvelles tendances du digital. Ce système permet en outre la création régulière de passerelles entre sa structure de base et sa nouvelle entité. Ceci offre alors la possibilité d’évoluer en parallèle et de rester à la page, par exemple en acquérant des compétences et en formant ses collaborateurs dans l’une ou l’autre de ses organisations. 

A votre avis, comment devrait évoluer le paradigme bancaire et financier sous l’impulsion du numérique?

J’aime résumer le fonctionnement d’une banque comme celui d’un réseau social. Au final, qu’est-ce qu’une banque, sinon qu’une communauté de clients, experts et fournisseurs tous réunis sous une même marque?

Dans ce sens, une gestion digitalisée de la communauté présente de nombreux avantages. Par exemple, pour qualifier les nouveaux entrants en fonction de leur profil et de la provenance de leurs fonds. Ensuite, une plateforme ou un système digital de gestion doit offrir la possibilité d’aiguiller les clients et investisseurs en fonction de leurs souhaits et des connaissances dont ils bénéficient directement auprès des experts et des produits appropriés.

Quel rôle joue le fournisseur dans ce nouveau contexte?

Il fait partie intégrante de l’offre de services. La banque endosse quant à elle le rôle d’assembleur de talents et de produits en intégrant notamment les plus innovants. Pour refaire un parallèle avec l’industrie automobile, on peut voir qu’il s’agit d’opérer comme une grande marque qui met son logo unique sur un modèle fabriqué par de multiples sous-traitants.

Les grands groupes et établissements bancaires devraient adopter une approche similaire. Surtout que leur image, en véhiculant confiance et légitimité auprès des utilisateurs et clients, stimule la création en fédérant des acteurs variés pour joindre leurs efforts et aller dans une même direction. En Suisse, avec une place bancaire solide qui a fait ses preuves et qui traversé les crises, les grands noms du secteur devraient se positionner de manière plus incisive par rapport à l’émergence de ces technologies. L’approche prudente adoptée actuellement s’avère un peu dangereuse. En cas de basculement du marché, ces acteurs pourraient se retrouver rapidement sur la touche. Surtout avec la présence d’entités innovantes qui commencent déjà à séduire de nombreux clients des grands groupes.

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