La peur tétanise, la confiance permet d’oser. Prendre soin de ses collaborateurs, sécuriser leur présent et leur avenir, c’est libérer leur potentiel d’innovation et leur appétence au changement. 

Frédéric Kohler, Directeur de l’ISFB

Pour les entreprises comme pour la gestion d’actifs, il existe une corrélation étroite entre performance et risque. Dans une économie en mutation permanente, les organisations qui surperforment sont toujours celles dont les membres sont prêts à prendre des risques. Il ne s’agit pas de faire ici l’apologie des têtes brûlées ou des inconscients. Mais bien de s’intéresser à la confiance comme facteur de performance durable. Le point de départ de cette proposition: la constatation que le déclin (ou pire la disparition) de leaders économiques réputés incontournables est presque toujours lié à l’incapacité de leurs employés ou de leur cadres à changer. La question est donc, pourquoi des acteurs de talents perdent-ils à un moment donné leur capacité à innover… à oser?

En 2012, Georges Kohlreiser, Professeur à IMD Lausanne, publiait «Care to Dare» (prendre soin pour oser), un ouvrage remarquable, en anglais. Il démontre que le meilleur moyen pour un leader de garantir sa propre performance individuelle est de sécuriser la base. Autrement dit, pour diriger une équipe performante, il faut que ses membres innovent, osent prendre des risques. Et, pour cela, qu’ils aient la conviction d’être soutenus et assurés qu’en cas d’échec, ils ne perdront pas. Inspirer confiance à ses subordonnés, prendre soin et sécuriser ses équipes est pour Kohlreiser le levier le plus fort de performance du leader. Et cela est aussi valable dans les phases de gestion du changement que dans celles d’implémentation d’une décision difficile. 

Ce qui est vrai pour un leader peut-il l’être pour une organisation?

C’est le pas que je propose de franchir! En affirmant qu’une entreprise qui, non seulement inspire confiance, mais également, sécurise ses employés sera plus performante que les autres. Dans un environnement devenu plus brutal, plus incertain et plus changeant, le besoin de sécurisation n’a jamais été aussi fort. Sur la couverture de son livre, Kohlreiser tire un parallèle avec l’escalade où le leader assurant de façon efficace son collaborateur, voit ce dernier se dépasser et venir à bout par lui-même d’obstacles apparemment insurmontables. Sans la corde et la main ferme de son guide, ce dernier oserait-il se lancer dans pareil challenge pour suivre son guide… ou mieux le précéder?

Peur de l’échec

A l’échelle d’un employeur, que peut signifier assurer/rassurer ses collaborateurs? Il ne s’agit pas de proposer des prestations de prévoyance professionnelles meilleures que ses concurrents (c’est évidemment important mais hors de propos ici).  Non, il convient en premier lieu d’adopter, communiquer et vivre une véritable culture de la prise de risque et de son corollaire, le droit à l’échec. Cet élément est d’autant plus important en Suisse. Notre pays est globalement averse au risque et à l’incertitude. La vindicte populaire est souvent prompte à culpabiliser voire ostraciser celui qui a échoué.

Dans d’autres pays, celui qui rate acquiert de l’expérience et son échec est valorisé. «Je ne perds jamais. Soit je gagne, soit j’apprends», disait Nelson Mandela. Si dans le monde du sport, la Suisse a intégré le caractère formateur de l’échec (Federer n’est pas devenu Roger sans défaite), il n’en va pas de même dans le monde de l’entreprise. Domaine où ce tropisme très helvétique a malheureusement pour conséquence de refroidir bien souvent les ardeurs des plus talentueux et des plus ambitieux. Et quand l’échec devient synonyme de sanction ou de fin du parcours, les collaborateurs et les cadres de notre beau pays sont souvent amenés à adopter l’immobilisme comme règle de survie. C’est particulièrement vrai en cas d’injonctions paradoxales venant d’en haut du type: «soyez des forces de proposition, soyez innovateurs, devenez des intra-preneurs… mais attention, ne vous trompez-pas!»

Favoriser la prise de risque

Pour crédibiliser encore plus cette stratégie de sécurisation qui consiste à encourager une véritable culture du risque, l’employeur doit également anticiper la fin de la relation de travail. S’il garantit à son collaborateur que sa valeur de marché, son employabilité seront demain plus importantes, l’employeur lève un des obstacles majeurs au changement et à la prise de risque. Si l’entreprise ne veut pas voir ses meilleurs éléments entrer dans une démarche du zéro risque personnel par crainte du licenciement et de son corollaire potentiel le chômage, il lui faut investir sur le développement continu de ses talents. Mais également sur la communication de cette stratégie.

Ainsi, la formation continue, la validation externe des acquis de l’expérience, les certifications sont autant de moyens pour libérer le potentiel des talents de l’organisation et permettre à ces derniers de se concentrer sur leurs objectifs sans crainte du lendemain. 

On aime ou on déteste Richard Brandson, l’iconique fondateur de Virgin. Mais nul ne lui conteste un talent de visionnaire certain. Sir Brandson avait tweeté en mars 2014: «formez toujours vos employés au point qu’ils puissent vous quitter, mais traitez les suffisamment bien pour qu’ils n’en aient nulle envie». Et si finalement cet aphorisme n’était qu’une autre facette du «Care to Dare» de Kohlreiser?

Et si la formation était finalement le plus puissant des leviers pour booster la performance de l’entreprise? Ceci, non seulement, grâce à l’acquisition des compétences qu’elle offre, mais surtout par la sécurisation qu’elle apporte aux collaborateurs. La condition sine qua non de leur appétence à la prise de risque et leur adhésion au changement.

Texte Frédéric Kohler

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